自己的工作，他们的第å，会成为你本来脚๐踏实地&#x，他们似乎从来都没有意识到，这种员工就好像是只，很大程度上都是他们自己造成的。他们只会抱怨，他们的眼光就只看得到那些消极的东西，并因而觉得命运总是跟自己作对。
如果有什么事出了岔子，对上司，习惯性地抱怨说是自己้没有得到足够的资源或是没有预先被告知有这种变化的发生。他们自所以陷入抱怨的泥潭，不会有人欣赏，作为员工ื。
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大多数公司里最不缺的就是这样的员工，而自己้却不愿意有相应的，味地等待着上司那天能变得他们希望的那样开明，他们总是在期望从公司和同事哪里获取更多，他们从来都不会满意自己的工作环境。更没有&#，不但不能成为这类的人，还要注意和他们保持距离——以免他们成天抱怨的坏习惯，甚至对顾客的需求。
准备：做好自己的功课
你为自己的想法考虑越周到具体，对里边的利弊成本收益实施步骤的把握就会越大，你的想法最终获得成功的可能也就越大。
不论你有什么灵机动的好想法，如果不经过精心的准备，很少能转变为具体的行动。
准备的范围可以相当广泛，比如对你所从事的这个行业或公司的另项ำ业务深入了解，或者为自己้填上财务知识这方面的盲点。当然，你还必须要准备得十分具体，比如做各种成本效益分析，或者为你想出的点子做个精彩的幻灯片课件。
当你有了改进工作的具体想法时，你就要着手为ฦ你即将付诸实施的想法而准备了。准备工作需要在方方แ面面进行，比如与同事的讨论，收集各种支持你想法的数据，对问题的回应，以及从旁了解公司其他人面对此类问题时的解决方案。
你为自己的想法考虑越周到เ具体，对里边的利弊成本收益实施步骤的把握就会越大，你的想法最终获得成功的可能也就越大。
首先学会你不知道的东西
你首先要做的是，集中注意力在你不了解的地方，自己弄懂了，再去有理有据地说服别人接受你的想法。你所想的对别人来说可能是陌生的，因此，你的重点在于确立别人知道什么，并尽可能地减少你不清楚的东西。
当我们想到个主ว意时，我们的第冲动往往是到处去给别人显摆，试图想让周围的人都知道，希望每个人都该自动接受，并且还要对我们的高超智慧和聪明表示敬服。但是，更为明智的做法是，先要弄清楚事情为什么เ是现在这个样子，而不是着急上赶地去改变它。当你试图去了解造成目前现状的原因，同时你也就获取了对现状的理解与认识，这将有助于你能提前预ไ知假如改变现状可能ม会遭致什么样的反对和抵制，这样你也就能更从容地应对。
有这样家公司，他们为了要摒弃繁琐的文书工ื作，专门成立了个各部门合作的特别小组，这个小组从情报服务部门得到了份主要的报告清单，于是雷厉风行地砍削了其中ณ10以上的报告。他们满怀兴奋地庆祝自己的成功以及为公司所做的节俭，随后解散了。但是，这些所有被减削的报告最终还是不得不恢复，因为员工都纷纷抱怨说他们再也得不到自己้所需要的信息了。
你在谋求变化时，首先要从那些与目前的运作方式有利害关系的人入手，先征求他们对如何改进工作方式的看法。如果你得到了他们的意见，并吸纳了他们的建议，你基本上就获得了他们的支持，这样，你的努力也更有可能ม达到你所设想的目标。
同他人当面交流，向同事请教，求证客户，仔细了解工ื作流程步骤以及来龙去脉，直到你对现状背后的原因清楚明白了若指掌。在这个过程中，你将会亲耳听到清楚地目睹究竟有多少现状是真的需要改变，而且，你还将获得机会同最终结果有利害关系的人起去检验你的想法。b2๐
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收集相关资料
不管你从事什么样的工作，都可以用种简单的方แ式来测试你的想法，收集数据来支持你的种种建议。比如吧，机器每过多长时间维修次？什么时候应主ว动提出维修？有多少顾客都提到过某项服务？你的工作流程中ณ是否有个完全没有必要的步骤？或者完全可以省略的几率是多少？当某个顾客的要求被拒绝时会给公司带来多大的损失？
我认识这样位经理，他接手了个专为顾ุ客订做产品的部门，在他去之前，那个部门所管理的所有工作都杂乱ກ无章，简直糟糕透了。甫到任，他走马灯似地访问客户，收集了整整七大篇对公司不利的意见。
这位经理把这些意见分发给部门的全体员工ื传看，要求他们都动动脑筋，想出个能彻底改变局面的核心指标，把这个核心固定下来，再围绕着它起努力，以此为ฦ改善业绩的突破口。最终，大家的意见集中于把核心放在“准时交付”上。
当改善后的第个项目准时完成时，员工们都倍感骄傲，激动万分地向公司的其他部门和员工ื们通报这个消เ息，但听说后的人都对此很不以为然，且加以冷嘲热讽。“他们总算是有次及时完工了”这样的冷言冷语，在人们不屑的神情中到เ处传播。
但是，这个部门的员工们不为所动，继续咬定自己的核心目标，坚持不懈地努力。很快，他们连准时地交付了5个项目；不久，这个记录变成了17个；再不久，这个数字又变成了22๐，并且直保持着上升的势头。至此，所有的嘲笑自动消เ失，原本发誓也不再和他们来往的经销商们也纷纷回头来跟他们接洽，商谈各种合作。
这个部门终于从个ฐ令人不齿的问题部门，变而为公司里最有价值的部门，成长为ฦ公司的主要财源。1้5个月之后，也就是恰好在这名经理即将离任到เ更高职位上去工作的最后天，这个ฐ部门连续准时交工了170่0个项目。
科普兰公司是家位于俄亥俄州悉尼镇的公司，负责制冷设备和空调生产。在这个ฐ公司里，钻孔工人们组成了个自我管理的团队，因为他们想钻研出种新式的质量更好的钻头，以取代目前屡屡出问题的钻头。他们的可行性研究表明，质量更好的钻头虽然要贵两倍以上的价钱，但其使用寿命却是原来的三倍。所以，结论是换钻头有助于降低产品的损坏率，并减少因机器故障而花费的维修时间。
全面改进某项工作必须是建基于完备可靠的数据之上，通过追踪调查你的工作需要及可行性，你就会判断出什么时候必要进行改进才会更有意义——同时你也就获得了第手的证据来使你的要求更具有说服力，并易于被让人接受。
全面系统地收集总是出问题的那些相关数据吧：耗费的时间偏差特殊的要求与目标相反的行动等等。
优选最佳方案，制定行动计划ฐ
最好的计划会预ไ留出多种多样的选择，并提出条最切合现实情景的行动方案。
有家小公司的位员工领受了项任务，要制定出个产品展销计划出来，这事儿她从前可从没干过。她便去面见公司总裁以及负责销售的员工，以便了解公司最该去参加哪类的展销会。在分析了可行性预算和路途远近之后，她排出了系列可以参加的展销会名称。然后，她又根据这些信息，分别ี确认了规模类型以及地理位置等信息，然后开始在网上筛选各种机会。
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她把各种可供选择的展销会列ต好张清单，并请公司其他员工提供需要进步考虑的参数，按照ั确定的标准，做好了可供选择的展销会排序，提交给了相关工ื作人员。随后，需参加的展销会名目确认下来，她又把所有该做的筹备工作项项地列了出来，以确保参展的成功。整个过程中，她自始自终和别ี的参与这个计划的人，以及对计划ฐ感兴趣的员工，保持着良好的沟通与联系。
另外个案例中，美国航空公司打算关闭它在北卡罗来纳州温斯ั顿塞勒姆的维修中心，消息传开后，即将被裁员的1300名员工立即自发地组织起来了，他们经过磋商然后向管理层递交了个替代方案，其核心是建议将全国其他地区的维修工作合并到这家中心来，这样来，既ຂ可以帮助公司提高效率，同时也保住了他们的工作。
留心新的可能性和组合方แ案，考虑可以达到最终目标的各种方式，并让其他人也参与到เ你的计划中来，这样的话，不仅可以赢得他们的认同与支持，也会获得真正行动时的理解。
员工们聚在起，各自开动脑แ筋，互相启发，找出各种可能性，制定出标准，评估每个可接受的思路，最后才挑选出最佳方案，并且连执行上的细节都要预先设计得清清楚楚。
完善计划中可能出现的破绽
也许你听到过这样句俗话——“魔鬼深藏于细节之ใ中”。我是老早就听说过这句格言的，但是，直到我变成了个职业演说家后，才真正理解了这句话的含义。
作为个演说者，我在工作中越来越深刻๑地体会到，任何个你害怕出错的地方最后都会出错：走错了房间，日期也弄错了，设备突然不灵了，温度或照ั明也坏了，演讲稿死活找不到了或是根本就拿错了，诸如此类的吧，我都遇上过。我从自己的切身经历中悟出这样个道理，正是那些看似微不足道的小地方，才是最容易出大漏子。现在，我已经养成了习惯，在任何次演讲开始之前，我都留แ出足够的时间把切都检查遍。
在英特尔公司里，管理层提倡种他们称之为“精神诚实”的哲学，这样，每位员工都能畅所欲言，对任何个构想或决定提出他们的看法。员工得到鼓励，要对那些他们并不信服或感兴趣的构想与行动大声说“不”。这样，在英特尔公司里，管理层最终的决定或采取的行动策略便趋于更合理更为ฦ有效。
如果你已๐有个构想，想提交给管理层，先认认真真地考虑清楚所有的步骤和结果，比如，你的构想需要哪些资源的支撑？要花多长时间？为ฦ什么你所在的部门不能等到下次才如此行动？公司里的哪些人会受到这些变化的影响？存在那些可预见的问题和阻力？什么เ地方可能最容易出错？
首先，你要向回头多看看，做好各种准备。但等到快要实施的时候，你就需要大胆地向前看，以思考和预判可能存在的问题和阻力。你越思考得周密，就会越清楚地知道，自己该做些什么来促成你的计划。如果在你的设想中还没出现过什么เ问题和阻碍，很显然，你的准备工ื作还做得很不够，还需要进步地完善。
别人很可能不会关心你的构想
许多员工以为，只要自己้的想法很好，就几乎可以肯定会奇迹般地引起别ี人的注意，而且会是放之四海而皆准地得到实施。实际上，这种情况很少出现。在现实世界里，情况往往事与愿违：对于你的想法，没有个人跟你样充满激|情。
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因此，为了你自己的那个构想，你必须还要充分地激发起人们的热情并谋得他们的支持。这需要你主动出击，说服他人，问询他们的意见，将他们变成你的构想的份子，从而赢得他们的赞同与支持。
让我讲讲约翰?帕特里克的故事吧。很多年前，这人不过是位于纽约萨默斯的b公司的名普通员工ื，但他坚信互联网代表了计算机发展的未来。他将这个想法写成份备忘录，号召bຘ的所有成员们“互联起来”。在那ว份备忘录里，他阐述了计算机行业将要重塑的若干原则，并论证了关于未来的看法。
这份备忘录引起了公司内部员工的极大关注，由于他执意于自己看到的未来，很快就引起了种种反响。用帕特里克自己的话说：“以前，大家并不知道我是在公司的什么部门发布这份备忘录的，他们对此点也不关心。”
几年之后，当bຘ公司组建了个600人的团队，准备大力开拓公司的互联网业务时，帕特里克成为ฦ了这个ฐ部门的副总裁及首席技术官。
在家从事批发业务的商店里，有个装卸工ื注意到เ，虽然他所在的公司宣称“客户至上，服务为本”为其核心价值观，但是，具有反讽意味的是，装卸工ื惟能听到的顾客的反应，全是各种抱怨：某样东西弄丢â了，装ณ卸时又摔坏了什么，或是什么货没有按时到达。
这名装卸工想要改变这种糟糕的局面，只是，他还不知道怎么着手去做。考虑过足够的时间后，他认准了这样个ฐ理，如果能有某种办法，让运输部门听到那些顾ุ客的各种各样的抱怨，并了解给这些顾客的货物是如何被打包以及运送的话，也许就会有所改观。他向自己的主管汇报了这个想法，但是，他的主管回答说：“我们要应付的抱怨已经够多了，没有必要再招来更多的抱怨。"
这名装卸工并没因此气馁，开始持续地跟周围的同事说出他的想法。有天，他在餐厅里注意到了市场部的名员工，就特地坐到了他的旁้边，言谈间就问他是否有这种可能，就是在发送每笔货物时，附带上张类似于意见反馈卡的东西？这名市场部ຖ的员工就让他把想说的话做好个样本交给她，答应了为ฦ他附带在货物里边。周之后，他带着做好的意见反馈卡去找运输部的主管，请示是否可以给他周的时间做做这个试验，也就是每发出笔货物就附带上这样张卡。就这样，没过多久，客户对这做法就给予了高度评价，运输部的反应也非常好。所以，这个小小的创意后来就转变成了种常规的业务反馈卡，每笔货物发送时都必须附上去。
仔细地看看你的周围，找找有哪些事情需要做。找到เ后就请你的同事伸出援助之手，并真诚地感谢他们给予你的帮助，让他们切身地感受到你的想法也正是他们的想法。
工ื作中别ี捣鬼
工作过程中ณ千万别ี耍什么เ花样，例如惹是生非，制造流言，或是拉帮结派，设局下套等等。要全身心地投入到你的工作中ณ去，尽力把你的工作做得干净漂亮。即使是有别的人要玩这样那样的花样，也别受他们的影响，而要自始自终地专注于你的工作和目标。
假使有人向你散步别人的各种是非，你要冷静清醒地面对，你要多问问自己：“这是真的吗？”“他是善意的吗？”“这样做真的有必要？”
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你要力争成为个ฐ积极进取的人。做切需要你做的事，包括热情地支持你的上司或是同事。不要陷入消极不安的是非之中，而要始终不渝地做自己，个锐意进取，而又目光长远的人。
行动：现在就做些不同的事
主动出击吧。不要认为管理层定是对某个问题明察秋毫，从而会发号施令采取应对化解方案来。今天，所有的商业领域里，改变的速度令人眼花缭乱，管理层已越来越不可能在第时间内了解所有该做的事情。因此，消เ极地等待上司自己发现某个ฐ问题，这是不负责任的做法，这样消极的后果是失去顾ุ客，也失去你的工作，甚至损害整个公司的利益。
毫无疑问，你当然想尽可能ม地把准备工作做到臻于完美。但归根到底，发挥你的主ว观能动性的关键在于你的行动，换句话说，你需要从现在开始就做些与众不同的事情。
你有各种各样的构想，别人也许样地有，但你有着超乎别人的热情。因此，你需要首先把自己้变成个推动者，力争把你的构想转变为现实。尽可能地在现有的体制范围内把事情做好；如果你想超出常规，打破惯例，比如，想要越级报告，你需要先检视自己这样做的动机为何。如果你相信是为了公司的最大利益而不是为ฦ了己之私着想，那当然可以这样做。
即使你错了，也可以从这次错误中学习，并再次地去做那些与众不同的事情。每次错误都是你的学习机会，只要反复不断地犯几次同样的错误，你终会取得最后的胜利。
大胆建言，创造影响力
我们都曾开过这样种会议：漫无边际，冗长沉闷。在那种情况下，我们都会在心里小声地抱怨：“这会与我有什么关系啊——但愿头儿能开明些，赶紧宣布散了吧。”我们开会的人都像坐在教室里听课的学生，反正这不是我们自己้发言的地方。然而，这切的想法是多么的荒谬不堪！
有次，我参加着这样个会议，我突然鼓起勇气说：“我好像记得，这个问题我们以前是不是讨论过了？或者，我们现在应该做的是进行表决，然后开始下项议程。”
出乎意料的是，参会的人中ณ居然有很多的人迅速地表示赞同，对于我的干预，每个人似乎ๆ都长出了口气。会议气氛也因此变，原来的“停滞”状态突然变得生动活泼起来。